在书中谈到好奇心是

azimseo500@gmai

我的意思是，我们会领先，对吗我们不必掌握所有这些，对吗杰夫是的，完全正确。所以你提到高杠杆还是高杠杆，不记得你说了什么了。某件事的赌注很高，但赌注更高。赌注，是的。当您知道这将是一次不舒服的谈话时，是否有其他方法可以解决这个问题杰夫我想说，当这将是一场不舒服的谈话时，第一步称为选择好奇心。你必须在这方面投入更多，因为对我来说，在一次不舒服的谈话中，我的血压可能会升高，我的肩膀可能会升高，我可能会想，我该如何离开这里或者我该如何完成这件事或者我该如何说服他们这些是我最有可能忽视我所需要的好奇心的地方，即其他人如何看待这种情况我会如何影响他人我可以如何为我们试图共同解决的问题做出贡献因此，利用这种好奇心，我在书中谈到好奇心是一项团队运动，你不必单独做到这一点。

你实际上可以对朋友 法国电报数据库  或同事说，我即将在这里进行一场相当高风险的对话，请帮助我变得更加好奇。你能帮我站在对方的角度思考，在这次谈话中我可能会遗漏什么吗我不能确定，因为我不处于他们的立场，但我对此更好奇。所以这就是一件事。然后我想说的第二件事就是确保安全。因为如果你感受到了它的高风险，那么其他人也可能也会感受到它的高风险。所以我会更加重视这两种策略。约翰显然这是一个自我发展的实践，一个需要掌握的伟大工具。您认为这种做法实际上可以融入组织文化吗杰夫我愿意。书中有一章叫做“让它成为你的组织超级力量”，其中有一些重要的事情。

一是领导者定下文化基调。因此，将这一点融入组织的最有效方法之一就是让高层人员对此进行建模、实践并大声说出来。我在本章中谈到，对于组织的首席执行官来说，将自己视为首席学习者是多么有价值。这不仅必须是正式的首席执行官，可能是总裁，甚至可能是团队领导，但要真正对此进行建模，但还有其他事情要做，甚至包括我们在组织中雇用的人员。在我大学毕业后的第一份工作中，在我经历了这个非常严格的招聘流程之后，最后，他们让我坐下来，给了我一大堆批评性的反馈，我心想，显然，我不是去得到这份工作。为什么他们要费心告诉我所有这些批评性的反馈结果他们告诉了我批评性的反馈。